Tiedolla johtamisen toinen todellisuus – kuntasektori



Albert Einsteinin kerrotaan todenneen, että todellinen merkki ihmisen älykkyydestä ei ole hänen ymmärryksensä vaan hänen mielikuvituksensa. Tiedolla johtamisen toimintakentässä tämä näkökulma tarjoaa hyvin mielenkiintoisen prisman, jolla tarkastella maamme organisaatioiden nykyisiä johtamiskulttuureja. PK-yrityskentässä on vallinneen taloustilanteen ohjaamana menty viime vuosina monella tapaa vahvasti ”kädet savessa” ja ”katse arjessa”, eikä fokusta ole ollut varaa nostaa päivittäistekemisestä horisonttiin. Jokaiselle PK-yritykselle arkirealismia kuitenkin tietoisuus, että jos et uudistu tänään, et menesty enää huomenna. Sekä teknologiat, markkinat että asiakasodotukset uudistuvat tänä päivänä niin intensiivisellä syklillä, että toimintamalleihinsa kalkkeutuneet fossiilit selviävät markkinassa enää lähinnä vain ”too big to fail” -kilpailukykynsä turvin.

Innolink on vajaan 16 miljoonan euron vuosiliikevaihdon yritys ja kun asiantuntijoidemme vedolla juuri päivitimme arvokarttaamme, kiteytyi asiakaslähtöisen toimintamme ytimeksi: yhdessä, rohkeasti, ketterästi. Nämä kolme arvolupausta kuvastavat mielestäni yllättävänkin hyvin sitä realiteettia, jossa yritykset tänä päivänä toimivat: Jatkuvan muutoksen intensiteetti on vahvistunut ja vastineeksi täytyy yhdessä löytää rohkeita ja ketteriä tapoja uudistua. Tämä on näkynyt murroksena meidänkin tutkimuspalveluidemme kysynnässä. Yhä vahvemmin on siirrytty klassisista vuosittaisista tilanneselvityksistä kohti päivittäisjohtamista tukevia reaaliaikaisia seurantamittareita, ja toisaalta kohti kokonaisvaltaisesti älykästä tutkimustiedolla johtamisen suunnittelua (mm. tutkimustiedolla johtamisen vuosikellot). Nämä asiakasorganisaatioidemme uudistumista ohjaavat trendit ovat havaittavissa yrityskentässä poikkileikkaavasti PK-yrityksistä aina maan johtaviin pörssiyrityksiin asti.

Asiantuntijakonsultin roolissani kuntasektorin elinvoiman ja uudistumiskyvyn kehittämisen teemoissa, en ole voinut välttyä johtopäätökseltä, että kuntasektorin kehittymisen suurin haaste on jo pitkään ollut se, että kaikki kuntasektorin markkinatoimijat ovat ”too big to fail”. Kantaakseni oman korteni kekoon kuntasektorimme kilpailukyvyn ja elinvoiman kehittymiseksi nostan tätä taustaa vasten esiin kolme mielestäni mielenkiintoista ja ajankohtaista näkökulmaa kuntakentän tiedolla johtamisen kulttuurista.

1. Benchmark-tieto vs. kehittämistutkimus
Kuntasektorilla benchmark-/barometritutkimusten autuaaksi tekevä voima tuntuu olevan äidinmaidossa omaksuttu tiedolla johtamisen viisaus. Yrityssektorillakin tätä toki harrastetaan, mutta kuntasektorilla tähän tietoon nojaaminen on jo pitkään ollut kehittämistoimenpiteitä oikeuttavan logiikan peruskivi. ”Kun naapurikin niin meidänkin täytyy”. Tai vaihtoehtoisesti: ”Selvitetään miten meillä menee suhteessa naapureihin niin tiedetään miten meillä menee”. Keskinäinen vertailu on toki tervettä, mutta se ei synnytä kilpailukykyä – se synnyttää tasapäistymistä. Aidot kilpailuedut syntyvät edelläkävijyydestä ja rohkeasta suunnannäyttämisestä, ei rinnakkain kulkemisesta. Keskinäiseen vertailuun pohjautuva uudistaminen ja uudistuminen on luonteeltaan pääsääntöisesti asteittaista (incremental), ei haastavaa/rikkovaa/mullistavaa (radical). Kunnalle räätälöidyn kehittämistutkimuksen ja kuntien välistä benchmark-tietoa tuottavien barometri-/benchmark-tutkimusten välinen ero on, että kuntakohtaisesti räätälöidyllä kehittämistutkimuksella voidaan tunnistaa aitoja kuntakohtaisia kehittämispotentiaaleja ja onnistua aidon suunnannäyttäjäroolin synnyttämisessä.

Einsteinin ajatusmallia mukaillen, benchmark-tutkimukset tuottavat ymmärryksen kunnan nykypositiosta markkinassa, kun taas kuntakohtaiset kehittämistutkimukset avaavat mahdollisuuden tulevaisuuden rakentamiselle: millaisia voimme / haluamme olla huomenna ja miten sinne päästään?

2. Satunnaisuus vs. järjestelmällisyys
Toinen kuntakentän haaste tutkimustiedolla johtamisessa on tietotarpeiden jäsentymättömyys: strategiatyössä ei lähtökohtaisesti juuri koskaan tunnisteta tietotarpeita tasolle, jolla toimintaa voitaisiin järjestelmällisesti johtaa sekä strategisella (resursseja ja painopisteitä ohjaavalla) että operatiivisella (laadun hallinnan) tasolla. Positiivista on, että kunnat ovat yhä vahvemmin ymmärtäneet tarpeen asiakaslähtöisyydelle toiminnassaan, mikä on johtanut viime vuosina yhä laaja-alaisempaan asiakastutkimusten hyödyntämiseen kuntien asukas- ja yrityspalveluiden kehittämisessä. Tätä lähestymistä ei kuitenkaan ole vielä viety järjestelmällisen laaja-alaisesti sisään kuntien tiedolla johtamisen suunnitteluun – ei vuosikellotasolla, eikä etenkään koko valtuustokauden kattavana toimintajänteenä.

Ajatus koko valtuustokauden yli ulottuvasta tutkimussuunnittelusta (mitä tietoa tarvitaan, miltäkin kohderyhmiltä, missä muodossa, missä vaiheissa strategiakautta, mihin hyödyntämistarpeisiin, kuka sitä hyödyntää jne.) kuulostaa kiehtovalta, mutta kuten kaikki uusi ja traditiota haastava tekeminen, vaatii selvästi kipinöintivaiheen ennen syttymistään. Kun kuntien toiminnan fokus maakuntauudistuksen myötä painottuu jatkossa todennäköisesti yhä vahvemmin kunnan elinvoiman kehittämiseen, tutkimustoiminnan järjestelmällistämiselle on vaikea keksiä nykyistä akuutimpaa ajankohtaa: elinvoiman kehittämisessä ei tulla koskaan pääsemään tulevaisuuden visiointiin, mikäli tieto, jolle tämä tulevaisuus tulisi rakentua, on satunnaista, sattumanvaraista ja laadultaan kyseenalaista. Kuntakentässä tieto on voimaa, järjestelmällinen tieto on elinvoimaa.

3. 
Poliittinen vs. hallinnollinen päätöksenteko
Tietosyötteet (vetovoimatutkimukset, palvelutasomittaukset, palvelutarvekartoitukset jne.), joita kuntien hallinnollinen johto hyödyntää, tulisi saada entistä vahvemmin myös kunnanvaltuustojen ja kunnanhallitusten keskusteluiden tueksi. Uudistumishakuisemmankin kunnanjohtajan tuuli purjeissa hupenee, kun kunnan elinvoiman uudistusideat kaatuvat poliittisen päätöksentekokoneiston kykenemättömyyteen. Kunnanvaltuustoille vetämissäni informaatiotilaisuuksissa on ilo ja rikkaus kuulla näkemysten monimuotoisuutta osallistujilta, mutta samalla näissä forumeissa on havaittavissa hyvin selkeitä ennakkoasenteita, joihin nojaten vaikuttamistyötä tehdään. Tämä on toki normaalia, eikä ihminen voi koskaan täysin vapautua ennakkokäsityksistään, mutta silti vakiintuneiden ennakkoluulojen poteroista huuteluun ei mielestäni ole oikeutusta. Valtuutetut ovat palveluammatissa ja sellaisenaan heidän tulisi pyrkiä löytämään kunnan toiminnalle parhaat mahdolliset ratkaisut, parhaan olemassa olevan tiedon pohjalta. Tämä vaatii välttämättä myös aiemmin opittujen näkemysten haastamista uudella tiedolla.

Kuntakentän tiedolla johtamisen yksi vahvimmista haasteista onkin se, että valtuuston vaihtuminen luo aina epävarmuuden tiedolla johtamisen järjestelmällisyyteen jatkossa. Tämä on kriittistä, sillä yrityskentän asiakkaissani, selkeästi vaikuttavimpia tuloksia tiedolla johtamisella tavoitetaan silloin, kun siihen suhtaudutaan yhtenä organisaation kehittämisen avainprosessina (kuten CRM, HRD, ICT). Sen toteutustapaa voidaan kehittää, mutta sen tarpeellisuutta ei kyseenalaistaa. Kuntakentässä järjestelmällisten tutkimustiedolla johtamisen käytäntöjen tulisikin optimaalisesti ulottua myös yli valtuustokausien. Vain järjestelmällisellä lähestymisellä voimme rakentaa tänään toimintamallit, jotka synnyttävät meille ymmärryksen, jolle huomisen elinvoimainen tulevaisuus voidaan a) perustellusti visioida ja b) onnistuneesti rakentaa.

Kysy lisää

Mikko Ulander


Email: mikko.ulander@innolink.fi
Puh: +358 45 358 6815